Normal testing

Юлия Нечаева

Innova Group
Москва, Россия

Хочу поделиться теми принципами, которые помогли мне построить 2 суперэффективные команды тестирования в моей компании. В двух словах: в моих командах каждый специалист является лидером.

Основная фишка в том, что у лидера есть ответственность, но нет формальных полномочий. Являясь боссом в своем направлении, он является исполнителем в направлении своего коллеги.

У такого подхода, безусловно, есть ограничения к применению и подводные камни. Но при грамотном использовании, он дает неоднократное повышение эффективности тестирования.

Я приведу практические примеры распределения задач тестирования по направлениям. Расскажу истории и покажу графики, иллюстрирующие производительность таких команд.

Юля, as usual, шпарит сразу кипятком, бо она же менеджер из типа «ща сделаю, потом поймем, что было сделано и почему именно так».

Конечно, так неправильно.

Конечно, надо только так, как умею я — сперва подумал, потом передумал, потом додумал, потом продумал, потом подготовился, потом переподготовился. Потом попробовал сделать.

Сплошной «тролль-хауген» (так назывался дом Эдварда Грига).

Суть рассказа — Нечаева призывает к «лидерству направления». Не лидер команды, а лидер направления вообще. Полностью лично ответственный за всё своё.

Лидер направления — владелец всех задач, которые возникают по проекту. Как это так? Да вот так — лидер направления любит свое направление и двигается, очевидно, только в своем направлении 🙂

Чтобы решать задачи, которые нужно решать на своем направлении, нужно взаимодействовать с другими людьми — сервера поставить, денег дать, прочие вещи.

Хотя у тестировщика нет полномочий на полное управление своим «проектом». Вывод — тестировщико должно поставить задачи таким образом, чтобы отец Поклен не смог бы не дать денег.

Ох, тяжко тут сеть ползёт…

В общем, когда тестировщик начинает понимает, почему менеджеры принимают определенные решения… из этого понимания рождается что-то с чем-то.

Инициатива снизу приходит. Таких людей мотивировать уже и не нужно.

Люя не верит, что не может быть, когда «в команде все лидеры». Может. Принятие решений переходит из тактической плоскости в стратегическую.

Где такое сработает? Только в компаниях, в которых подобный подход принят руководством. Бо бывают тут конфликты — и интересов, и технические. Мало ли что. Дык вот, в этом случае разруливать ситуацию новыми методами поди попробуй.

Также не заработает, если у команды цели не стыкуются с целями руководства. Они хотят «делать качественный код, а я просто хочу выпустить на рынок этот товар«.

Люди — это должны быть зрелые люди, сформированные в обществе, и критичные к себе.

Как всего этого добиться — у лидеров направлений должен быть всеобщий лидер, который настолько крут, что доверяет своим работникам. Челленджи, доверять, делегировать, учиться, вовремя отпускать, не бояться расстаться с человеком.

А ещё Innova (говорим Innova, подразумеваем Нечаева) раздает наклейки с персонажами стражей технологий массажа.

PS Рома Ивлиев, который настолько возмужал, что забил на возможность сделать доклад на SQA Days, ушел общаться с голландским менеджером. Общается он так: менеджер говорит, говорит, говорит, затем спрашивает «Are you speaking english?» Ну дык, ёпта 🙂

Не надо «держать в себе», когда рассказать есть что и есть как.